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業務主管 Mark 剛接到人資的電話，告訴他月初會有一位新進業務報到，請他確認新人該由哪位資深業務來帶？ Mark 跟人資抱怨為什麼開了三位業務的人力需求，找了好幾個月卻只來一位？接著又抱怨公司為什麼沒有提供新人教育訓練，還要業務單位要自己去安排新人的訓練？
其實，很多中小企業都面臨類似的挑戰，從需求與供給的現實狀況而言，小公司很難有長期大量招聘新人的情況，因此每一次新人進入公司都是間隔一段時間、而且人數三三兩兩、缺乏規模，不只很難即時滿足用人的需求，也很難進行有計畫的新人教育訓練。
請資深業務擔任「新人導師」，曾讓我付出慘痛代價
我剛開始擔任業務主管時，常會指派部門裡的資深業務帶領新人熟悉公司規定，並跟著拜訪客戶，希望藉由老鳥的經驗傳遞幫助新人快速進入狀況。看似理所當然的做法，卻讓我付出了幾次頗為慘痛的代價。
有一次是資深業務幫忙輔導的新人，總是在下午時段找不到人，而且這幾位新人都有相同的問題：業務日誌的填寫時間延誤或是不確實。
經過進一步的瞭解後我才發現，負責輔導的資深業務雖然業績表現不錯，但是他知道我會在「晨會」之後開始處理前一天的訂單，一直到下午業務們回到公司開「夕會」之前都不太會找他們，所以中午過後如果他沒有拜訪客戶，就會回家小憩幾個小時或去看場電影，而這些「業務心法」也很自然地傳承給了這些新人。
另一次則是有位資深業務被同業鎖定為挖角的對象，但我們並未警覺到這個情況，仍將好幾位新人交給他輔導，幾個月之後該業務跳槽到同業公司擔任主管，我們也損失好幾位業務跟著一起離職。
所以，一個組織要能夠順利運作，資源不足與制度未臻健全等等現實狀況是無法預期的，但是可以透過有限的資源搭配良好的事先規畫，仍然能夠儘可能地避免犯下和我一樣的錯誤，減少不必要的資源虛耗。
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培育「新人導師」之前，先找出適合的人選
要從組織中找出適合輔導新人的資深業務，必須先清楚知道什麼樣的人格特質適合，再採取幾個必要的做法讓這些同仁心甘情願成為「新人導師」。
根據過去的經驗，業績最好的業務不一定適合擔任業務主管，相同的道理也印證在這個工作上。
好的「新人導師」篩選首重性格過濾，而這個性格過濾也包括導師與新人的匹配性。
一般而言，導師的性格條件有下列幾個優先順序：
1. 穩定性
工作的穩定性比較高（可參考他過去的轉換工作的紀錄）。
2. 紀律性
對於規範的遵守及尊重程度較高（也可說是服從性較高）。
3. 學習性
願意持續學習且能夠堅持將問題解決。
4. 道德性
相較於同儕有比較嚴謹的自我約束力，在意別人的看法。
上述的性格條件並非要求全部具備，但可以做為篩選合適同仁的參考。
三個基本做法讓「新人導師」脫穎而出！
當你嘗試找出適當的人選，可以將幾個可能的儲備人選逐一列出，不要只鎖定一位對象進行，以提升培育計畫的效率、同時也能確實運作下列的方法。
做法一：儲備幹部 MA 計畫與新人導師計畫合併
訂定任職某個年資以上或考績連續三年為甲等的業務，將被挑選（或可申請）參與儲備幹部計畫，並且優先將已列入觀察名單的人選納入計畫，而計畫考核標準中最重要的核心工作，就是新人訓練的導師計畫（Mentor Program），透過期許他們成為公司的管理階層，且願意無私地輔導新人。
做法二：用導師輪換制度來適當平衡，且觀察不同的導師輔導成效
一般而言，當新人委由某位導師輔導，必然會建立團隊情感，也因此可以提升新人與組織之間的黏著度。如果導師的幫助多數是正面積極的，對新人的幫助將會很大；但也有可能會因為導師制度而形成個別的小群體，或是造成不當競爭與管理上的困難。所以，在培育新人導師的階段，可以讓不同的導師儲備人選輪流輔導同一位（或同一批）新人，藉此觀察其中的差異且避免造成困擾。
做法三：給予「新人導師」參加外部管理課程的權利
透過這項福利，可以觀察「新人導師」本身的學習態度與意願，同時也可以藉由外部訓練的方式，將新的管理知識與方法，經由這些種子學員引進到公司內部，讓中小企業也可以有系統地做好新人培訓，及工作方法的汰舊更新。
簡單來說，
「新人導師」不只是為了培訓新人，也是公司建立基層幹部群的方法，如果能夠妥善運用將可為中小企業帶來明顯的助益。
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