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業務總監 James 走在公司大廳的長廊上往大樓外疾步而行，一大早總經理就約他在對面的星巴克談事情，他邊走、心裡邊嘀咕、究竟什麼事情這麼神秘，非在公司外面談不可？但是老闆就是不肯在電話裡先透露口風，也只好默默地加快腳步、下樓赴會。
見了面、老闆立刻說：「今天談的事你自己知道即可，千萬不要讓其他人知道！」破了題後，總經理終於告訴 James，業務部的明星主管 Morris 直接向總經理提出辭呈，將在月底離職，整個業務部是否會受到影響目前不得而知，但是團隊中幾位由 Morris 一手培養的 Top Sales 是否會有連帶異動的意圖，就值得特別關注，而資深業務中誰適合接替主管工作也必須往下討論……
在整個溝通的過程，總經理嘗試遊說 James：找一個新人來接替 Morris。他認為，業務部的做法一直停留在傳統思維，缺少創新和積極的態度；但是 James 持相反意見，極力爭取由現有的資深業務升任主管，理由是公司的產品與客戶組成相對複雜，新主管缺乏和既有團隊的合作基礎，可能很難驅動這個團隊。
關鍵職務不應該沒有「接班人計畫」！
你可以想像一場重要的棒球比賽，球隊中只有一位王牌投手，卻沒有任何「救援投手」嗎？這就像將比賽的勝負完全寄託給上帝及這一位投手，他不能受傷、不能生病、不能情緒失控、不能狀況失常。事實上，不會有任何一位教練允許這種情況，但是在企業裡卻不斷上演著類似的戲碼。
一個經營健全的企業，必然有許多關鍵的職務，為了確保公司在發生任何萬一之後，還能持續營運，除了要對負責該項工作的人給予支持與培養，也必須同步進行必要的「備援」，而非全然依靠運氣或是員工的一股熱情。
通常公司經營者都知道，必須有「接班人計畫」來接替自己，但公司內關鍵的職務，一樣必須長期培養適當的接替人選，以避免有任何突發的狀況時措手不及。
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關鍵主管懸缺，該內升還是外聘？
多數企業沒有針對關鍵職務培養接班人，當這個關鍵工作出現缺口時，很容易發生無法順利銜接的現象，而最常見的應變措施就是由上一層的主管暫時 Cover。但這絕非長久之計，接下來就要評估這個出缺的工作該由誰替補，最常出現的討論是：該內升，還是外聘？
3 個參考指標提供你參考：
1. 該項關鍵工作所轄，處於穩定或不穩定狀態？
2. 該項關鍵工作所轄，需要變革的迫切性高低？
3. 該項關鍵工作所轄，內部是否有適合晉升的優秀同仁？
簡單的說，一個相對穩定的組織比較容許企業進行不同的嘗試，可以試著花點時間從外部尋找不同特質的人才，為組織注入新的刺激與做法，即便這些新嘗試遭遇困難，在組織相對穩定的情況下風險也相對較低。
假如此時組織處於較不穩定的情況，是否應該先以穩定組織為優先？或是這個工作所負責的業務急需變革，那麼是組織中既有的資深同仁比較理解公司的變革需求，還是引進外部新策略思維更好幫組織進行改造？都可以根據組織面臨的真實狀況來評估與衡量。
但總結 3 個參考指標，最具體的考量是內部是否有適合晉升的優秀同仁？在確實檢討與評估後，建議優先讓內部優秀同仁有機會晉升。這個做法有雙重好處：一是可以產生比較大的組織激勵效果，讓其他同仁看到自己在企業中發展的機會與方向，加強努力爭取表現的動力；二是縮短該關鍵工作的空窗期，降低銜接工作的阻力，並可藉此建立企業長期培育人才的文化與向心力。因為過度頻繁地使用空降的方式任用主管，不僅組織成員的向心力與熱情會降低，連帶的員工的流動率也會增加。
一個好的企業絕對不希望組織存在著「吃大鍋飯」、和「養老等退休」的心態，因此，如何在組織中不斷的進行人才培養及關鍵工作的備援計畫，看似是為了因應企業可能面臨的人才斷層衝擊，但更深層的意義是在塑造企業願意「視人才為最重要資產」的文化，優先以公司內部升遷的方式做好接班人計畫，實際上是可以一舉數得的好方法。
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